Le pilotage de la performance financière est au cœur desresponsabilités du directeur financier. Souvent entérinée dans des formats dereportings non dynamiques et jamais remis en question, le suivi de laperformance est souvent source de questionnement des managers et de rejet desopérationnels.
Ainsi, la capacité à comprendre en profondeur le modèle économique de l'entreprise, à analyser efficacement les indicateurs clés de performance (KPI) et à s'adapter rapidement aux changements internes et externes est cruciale pour optimiser l’intérêt des reportings.
1. Comprendre le modèle économique de l'entreprise
La base d'un pilotage efficace repose sur une compréhension approfondie du modèle économique de l'entreprise. Cela implique :
- Comprendre la valeur ajoutée : c’est la capacité à analyser et à décrire de manière structurée comment une entreprise crée, délivre et capture de la valeur,
- Définir le modèle opérationnel : c’est l’identification des faits générateurs à l’origine de la reconnaissance du revenus et des dépenses,
- Etablir le costing : c’est la détermination des coûts de revient (notamment fixes vs variables / directs vs indirects) et l’identification des risques opérationnels (fluctuation des coûts matières, pertes de production, corrélation du niveau de main d’œuvre au volumes d’activités prévus et réalisés, évolution de l’environnement de travail…)
- Piloter le pricing et les marges : c’est la détermination dynamique du prix de vente en tenant compte des coûts de revient et de l’objectif de taux de marge souhaité pour :
- couvrir : les CAPEX, les financements, le ROI investisseurs…
- en tenant compte : du benchmark produit / marché, de la génération de valeur du produit / service, de la disponibilité…
- Analyse de la chaîne de valeur : c’est comprendre ou se situent les prestations génératrices de valeur dans le processus de production,
- Cartographie des leviers d’optimisation et de croissance : c’est identifier les facteurs qui limitent la génération de valeur ajoutée et ceux qui permettent l’augmentation de la production et donc la croissance.
2. Les indicateurs clés de performance (KPI)
C’est par l’analyse d’indicateurs clés de la performance, présentéedans le cadre de reportings, que les directions financières restituent leursconclusions sur l’évolution de la performance de l’entreprise sur une périodedonnée et anticipent les performances de demain.
Ces indicateurs permettant de juger la performance d’uneentreprise sont généralement classés dans les 3 dominantes suivantes
- Rentabilité : analyse du compte de résultat par le suivi du chiffre d’affaires (CA), de la marge brute (MB), de la marge sur coûts variables (MSCV), de la marge sur coûts directs (MSCD), de la valeur ajoutée (VA), de l’excédent brut d’exploitation (EBE ou EBITDA), du résultat d’exploitation (Rex ou EBIT).
- Ces indicateurs peuvent d’ailleurs être définis soit au niveau global de la société, soit par Business Unit (BU), soit par zone géographique, soit par client, soit par référence….
- Solvabilité : analyse du bilan par le suivi des positions de trésorerie, de dette financière, du besoin en fonds de roulement (BFR), actifs disponibles, des dettes exigibles…
- Ces indicateurs de premier ordre sont aussi souvent utilisés pour obtenir des indicateurs plus macro utilisés par les tiers financeurs afin de déterminer le niveau d’endettement de l’entreprise : ratio de dettes sur capitaux propres, de dettes sur EBITDA, d’intérêt sur EBITDA, d’actif disponible sur passif exigible…
- Génération de trésorerie : analyse de l’évolution de la trésorerie, qui combine très régulièrement les notions de rentabilité et d’évolution du bilan, notamment au travers d’indicateurs tels que le niveau de flux d’exploitation (EBITDA - Var. de BFR), de flux d’investissement (CAPEX = suivi des investissements ou Var. immobilisations nettes + dotations aux amortissements), flux de financement (évolutions des dettes envers les actionnaires, les banques et les autres partenaires financiers).
3. Adaptation aux changements de contexte etd’environnement
La capacité à s'adapter rapidement aux changements estcruciale pour maintenir une analyse de la performance fiable et appropriée auxsituations dans lesquelles elles s’intègrent. La bonne compréhension ducontexte et de l’environnement est souvent très liée à la qualité desinformations remontées dans le reporting.
On rappelle ici qu’un reporting financier ne se limitejamais à la production de données chiffrées mais doit impérativement êtreaccompagné de commentaires qualitatifs, qui apportent généralement plusd’information et permettent de prendre et suivre les engagements desopérationnels.
Conclusion
Le pilotage de la performance financière dansl'environnement actuel exige une approche holistique et agile. En combinant unecompréhension approfondie du modèle économique, une analyse pertinente des KPIet une capacité d'adaptation rapide, les directeurs financiers peuvent nonseulement optimiser les résultats, mais aussi se positionner comme de réelsbusiness partners.
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